九色|自拍|少

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引言：从一场惊心动魄的“宫斗”到一次公司治理的“修复手术”​​

在科技界，2023年年底发生在人工智能领军企业OpenAI内部的那场“宫斗大戏”，至今仍让人记忆犹新。公司的灵魂人物、CEO萨姆·奥特曼被董事会突然解职，短短几天后戏剧性地官复原职。这场风波表面上是人事动荡，但实质上向全世界暴露了OpenAI先天的公司治理结构缺陷。

2025年10月，OpenAI宣布完成了一场历时近一年的、估值高达5000亿美元的资本重组。据公开信息，此轮规模空前的重组由软银领投300亿美元，并引入了包括Thrive Capital在内的多家新老投资机构共110亿美元，成为科技史上规模最大的私募融资之一。但其深远意义远超金钱层面，它更像是一次针对自身“先天不足”的公司治理体系进行 “修复手术”，本文试图还原解析OpenAI这场“大手术”的前世今生和前因后果。

​一、病根深种：OpenAI旧治理结构的三大“先天缺陷”​​

要理解这次重组的重要性，我们首先要诊断出OpenAI旧体制的“病根”，2023年的狗血剧，暴露了公司治理结构的“先天缺陷”主要体现在以下三个核心矛盾上：

​1.董事会的“精神分裂症”：董事信义义务的终极悖论​

这是最根本的缺陷。用通俗的话讲，公司的董事们就像同时收到了两个老板发出的、方向完全相反的指令，陷入了左右为难的困境。

老板A（公司法基本原则）的要求：根据注册地特拉华州的公司法，董事信义义务责任是为公司利益最大化服务，简单说，就是要尽可能多地赚钱，这点也是全球各国公司法的基本原则。

老板B（公司架构和章程）的要求：然而，公司架构和创始章程却坚守董事会的首要职责是确保人工智能“造福全人类”，即使这可能会损害公司的经济利益。

这种制度性的“精神分裂”，让董事们几乎无法做出既自身风险小又符合初衷的决策，为内部冲突埋下了伏笔。

​2.“上帝董事会”与“黑箱操作”：权力制衡机制的缺失​

在原来的架构中，真正的最高权力机构是一个非营利母公司的董事会。这个董事会权力极大，却缺乏有效的监督和制衡。

至高无上的权力：这个董事会不仅能任命和罢免营利性子公司的董事，甚至有权否决公司的商业决策。然而，这个掌握生杀大权的董事会本身，有的董事会成员构成偏向于技术伦理领域，如时任首席科学家伊尔亚·苏茨克维等，虽然技术造诣深厚，但是在公司治理方面经验有限。​​

不透明的决策机制：旧章程允许董事会成员通过简单的邮件书面同意，就能做出重大决定，无需经过正式的、有记录的会议决策。2023年解雇奥特曼的决策，据信就是在这种缺乏充分讨论的情况下做出的，最终引发了巨大的反弹。

​3.“金主”与“功臣”的权益失衡：激励机制的错位​

一个健康的公司需要平衡各方利益，但OpenAI原公司架构（如下图），却让关键角色感到“很受伤”。

OpenAI原公司架构图

微软的尴尬处境：作为早期最重要的投资者和合作伙伴，微软先后砸钱130亿美元，并提供了强大的Azure云计算资源。然而，通过复杂的投资协议，微软获得的主要是利润分成权和产品整合权，但并无董事会席位。这就像一个出了大钱盖楼的合伙人，却无权置喙楼该怎么设计。

员工持股的“纸面富贵”：许多核心员工获得了股权激励，但这些股权受到严格限制，难以变现。这好比给员工发了一张写着巨额数字、却无法兑换的“奖状”，难以真正留住顶尖人才，加剧了人才流失的风险。

“无私”董事的潜在问题：董事会成员大多不持有公司股份，这本意是让他们超脱于经济利益，专注于使命。但这也可能导致他们，在决策时过于理想化而忽视商业现实。

​二、手术刀与蓝图：资本重组如何系统性修复缺陷？​​

面对这一系列盘根错节的治理难题，OpenAI无法小修小补，只能进行一场系统性重构。这次资本重组，是一次融合了法律、金融和公司治理的 “修复工程”。

​1.创立“使命守护神”：OpenAI基金会​

重组后，原来的非营利母公司转型升级为“OpenAI基金会”。这个基金会被赋予了至高无上的特殊权力：任命和随时更换下层运营主体的所有董事。

基金会不参与日常商业运营，但通过股权类别实现权力控制。基金会持有Class N 股，拥有绝对控制权和关键事项否决权。员工、投资者和微软持有的Class A/B 股及优先股，拥有经济权益，但投票权受限。这样的股权类别，实现了基金会对公司最终发展方向的牢牢掌控。​​

​2.选择新“身份标签”：公共利益公司​

为了解决董事会的“精神分裂”问题，OpenAI的运营主体选择了一个相对新颖的法律形式——公共利益公司（以下简称PBC）。

2025年10月28日,OpenAI的PBC公司章程首页截图

它是什么？PBC不是传统的慈善组织，它依然要追求利润。但关键在于，它的公司章程里会明确写入其追求的一项或多项公共利益目标（对于OpenAI，就是“安全、广泛受益的人工智能”）。

“免责金牌”：法律明确规定，PBC的董事和管理层在做出决策时，必须考虑其对社会和环境的正面影响，而不仅仅是股东利润。当股东起诉董事“没有最大化利润”时，董事可以凭借“我们是在履行章程规定的公共利益使命”作为合法的抗辩理由，这相当于给管理层发了一张“免责金牌”，试图合法地解决信义义务冲突。

​3.作为融资主体的PBC：股权结构“大扫除”

针对之前股权混乱、激励不足的问题，重组方案对资本结构进行了彻底的“标准化”清理。

同股同权：此轮高达410多亿美元的融资，所有投资者，包括微软（持股估值约1350亿美元）、软银、Thrive Capital等，现在都持有同一种类型的股权。

员工激励“变现”：设立了明确的员工持股变现通道，增强了团队的稳定性和凝聚力。

​4.董事会“换血”：专业化重构​

新的董事会彻底改变了原来结构单一、缺乏制衡的局面。​重组后的新董事会实现了背景的多元化与专业化升级：​​

多元化的构成：新董事会不再局限于技术专家，而是吸纳了布莱特·泰勒（前 Salesforce 联席CEO）这样的资深商业领袖作为董事长，以及顶尖的经济学家和法律合规专家等，形成了一个背景多元、能力互补的决策团队，能够从技术、商业、法律、政策等多个维度审视公司战略。

委员会机制：设立了审计、薪酬、治理与公共利益等专业委员会，使其运作符合《萨班斯-奥克斯利法案》等法规要求。奥特曼作为CEO，是唯一的内部董事。​​

​三、手术效果评估：新治理体系的价值与隐忧​

这场大手术的效果如何？它确实系统性地修复了大部分核心缺陷，但也留下了需要时间检验的挑战。

​积极成效：​​

根治了“精神分裂”：PBC架构从法律上赋予了平衡使命与利润的合法性，基金会控股权则从执行上确保了使命的优先性。

管理步入正轨：新的治理结构完全能满足未来上市所需的严格合规要求（如《萨班斯-奥克斯利法案》），为公司走向公众市场扫清了主体的障碍。

利益分配重归公平：各方利益（股东、员工、合作伙伴）在新的法律框架下得到了清晰界定和保障，内部凝聚力显著增强。微软和软银等投资机构在新PBC下获得了与其投资相匹配的收益权利，合作关系更加稳固。​​

生态合作更健康：与微软、甲骨文等伙伴重新签订了更清晰、对等的商业合同，重建了互信共赢的合作关系。

​待决挑战：​​

PBC的“司法初裁”：PBC作为一个较新的法律形式，其董事在平衡利益时的“自由裁量权”边界到底有多大，尚未经过大量法庭案例的检验。在美国这样的案例法主导的国家，未来一旦发生诉讼，法官如何裁决，将成为一个重要的不确定性。

反垄断的“达摩克利斯之剑”：作为AI巨头，其与微软、甲骨文等巨头的深度合作，如与Oracle、软银合作的德州数据中心以及未来几年高达1.4万亿美元的“财务义务”， 极易引起全球反垄断监管机构的关注和调查。

外部法律挑战：像埃隆·马斯克等发起的一系列诉讼，正在考验着新架构的法律稳固性，任何不利的判决都可能带来冲击。​

​四、示范效应：OpenAI重组对科技行业的深远启示​

OpenAI的这次实践，其意义远超一家公司本身，它为所有追求超越股东价值目标的全球化科技公司提供了一个极具参考价值的“治理范式”。

提供了新选择：PBC这个公司形态为那些希望超越“股东利益至上”的传统模式的企业，提供了一个公司形态的选择，大家注意这是在美国大公司最偏爱的注册地特拉华州。

探索了新结构：“非营利基金会+营利性PBC”的混合治理模式，探索出一条兼具“使命刚性”和“运营灵活性”的可行路径。它像一套双核系统，一个核心（基金会）确保方向不变，另一个核心（运营公司）保障运行效率。

结语：拭目以待这场静悄悄的公司治理大修

回顾OpenAI近期完成的2025年资本重组，它远非一次简单的重大融资活动，而是试图通过精巧地融合非营利基金会的使命坚守、公共利益公司的法律包容性、标准化股权的利益共享机制以及现代化的董事会治理，把一个可能导致公司分裂的结构性矛盾，转化为一个可以被现有法律框架所容纳的系统。

奥特曼称此次重组是为了简化复杂的资本结构，使其更像传统公司，以筹集所需“数万亿美元”资金，但PBC章程展示的结构远非传统。其复杂的股权类别和投票权限制，使传统IPO难度不小。

无论如何，这次重组得以实现离不开以微软这样的老牌科技公司，以及软银这样的长期导向投资机构为首的投资方，对公司长期价值而非短期控制的认同，叠加了一个更具公司治理能力的新董事会运筹帷幄。这场大戏侧面证明，在人工智能技术狂飙突进的时代，资本的力量不仅可以用于扩张和竞争，更可以成为修复治理缺陷的工具。

未来，随着AI技术更深刻地重塑世界，公司治理缺陷的识别与修复将成为所有追求超越股东价值企业的核心挑战。2025年OpenAI的这场“大修”，注定会成为科技公司治理演进史上的一个重要里程碑，其是否可以实现“追求商业辉煌的同时不忘那份更高追求的初心”的目标，让我们拭目以待。

（作者冯斌供职于某国际化企业，华东师大CTO学院客座教授，清华苏世民书院行业导师，南京大学和曼大中国中心MBA导师，讲授《并购、战略与公司治理》研究生课程）

来源：冯斌