新氧“破价”连环劫

文｜新立场

当一家公司不得不将手术刀对准自己，这场解剖需要怎样的决心，又将留下怎样的伤口？

11月底，医美平台新氧与上游厂商普丽妍的争执登上热搜。起因是新氧旗下的"青春诊所"将普丽妍旗下的艾维岚童颜针价格降至5999元，击穿了品牌方市场指导价近七成的"红线"。这已是近期新氧因同样激烈的"破价"策略，与供应链伙伴爆发的第二场公开冲突。

公司董事长金星将原因归结为"供需关系决定"，语气平静。但平静之下，是一场关乎生存的转型。

不久前发布的三季度财报，为新氧的这场转型提供了最清晰的剖面。报告期内，公司总营收同比增长4%，至3.867亿元。其中，线下医美服务收入同比激增304.6%，达到1.836亿元，首次超越线上业务，成为公司最大的收入来源。与此形成对比的是，公司整体净利润由去年同期的盈利2220万元，转为亏损6160万元，正式滑入亏损区间。

一升一降，一盈一亏。这份撕裂的财报，反映了一个核心矛盾：新氧正不惜以整体盈利为代价，全力押注一条全新的增长曲线，即从线上医美"中介"，转身为线下医美"实体"。

作为"互联网医美第一股"，新氧的成功源于精准切中了行业的信任痛点。通过"内容社区+电商交易"的模式，它在信息高度不透明的医美市场中，搭建了一座连接消费者与机构的中介桥梁，并借此登陆资本市场。

然而，中介模式的护城河并不深。随着抖音、小红书等内容平台成为新的流量入口，美团、京东等巨头也携流量与资源切入赛道，新氧的线上业务增长见顶，天花板清晰可见。

转型成为唯一的选择。2022年，新氧启动"虚拟连锁"的构想；2023年5月，第一家实体"新氧青春诊所"在北京落地；至2024年三季度末，青春诊所已覆盖10个城市，共计39家。其打出的旗帜是"高质低价"与"不推销"，旨在通过标准化、透明化的服务，重塑消费者信任。

童颜针的"破价"，正是这面旗帜下最激进的一次冲锋。它意图用极致的价格利器，为新生的线下业务劈开市场。但代价已然显现：短期看，是财报上刺目的亏损数字；长期看，则是与既有商业根基的切割。

被迫告别旧模式的温床，新氧在逆风中，开启了一场别无选择的"自体手术"。这场手术的第一刀，挥向了自身的盈利；而下一刀，正逼近其赖以生存的行业关系网络。

01、当裁判决定下场参赛

青春诊所的挂牌，成为新氧手术的第一道切口。

过去十年，新氧扮演的是一个精巧的"连接器"角色。它搭建平台，聚合流量，一边链接寻求变美的海量用户，一边对接渴望客源的医美机构，自身则通过广告与交易佣金获利。

这套模式的精髓在于"轻"，无需负担实体医疗的重资产投入，依靠技术杠杆与网络效应，便能撬动可观的利润空间。作为平台，它如同赛场上的裁判，维系规则，中立调度，其价值与声誉皆源于此。

然而，自营诊所是另一套完全相反的商业逻辑。从选址装修、采购百万级医疗设备，到组建合规的医护团队、应对繁复的监管流程，每一步都需要巨量的资金沉淀与耐心培育。2024年公司录得近六年最大亏损，其中对线下业务的前期投入是重要原因。

平台的魅力在于边际成本趋近于零，规模扩张几乎无碍；而线下诊所的每一元收入，都绑定了具体的租金、人力、折旧与风险成本。新氧正试图用后者笨重的躯体，去承载前者轻盈的估值想象，其财务模型在短期内必然经历剧烈的扭曲与阵痛。

投资大师巴菲特常强调"安全边际"，主张以显著低于内在价值的价格买入，为所有未知预留缓冲。而新氧的线下扩张，像在反向操作：它持续为一项尚未被完全验证的商业模式，支付高昂的"未来溢价"。当青春诊所的收入增长被整体财报的亏损黑洞快速吞噬时，我们看到的是一种 "消耗式增长" ，即企业为换取新的可能性，正在持续消耗自己宝贵的资本韧性与安全缓冲。

金星坦言"新老业务此消彼长，是最难受的阶段"，正是这种财务上"失血"快于"造血"的写照。

比财务失衡更深刻的危机，在于身份的颠覆。裁判员收起哨子，亲自下场组建球队比赛，对整个赛场的意义就发生了根本性质变。对新氧而言，从平台到自营，意味着从行业的"公器"与赋能者，转身为与所有合作伙伴同台竞技的选手。对平台上的医美机构而言，这不再只是竞争，还触及根本的信任：数据与流量是否会被倾斜？平台的公允性是否已然丧失？

后果直接而迅速。财报显示，订阅其服务的医疗机构数量一年内减少了近三成。头部机构的离去是一个清晰信号：新氧辛苦构建的双边网络与平台效应，其基石——中立性，正在因自身的战略选择而松动。昔日灌溉行业的"流量水库"，开始为自己兴建的"农田"截流。 这种角色的根本冲突，动摇了其作为行业基础设施的信任根基。

由此，新氧陷入了一种战略上的"左右互搏"。在内部，互联网团队追求效率、规模与闪电迭代的"快文化"，与医疗团队崇尚严谨、安全与口碑沉淀的"慢哲学"，在目标、考核与决策节奏上日夜磨合。在外部，公司既要维持平台倍受挑战的公共属性，又要为自营诊所抢夺客户与资源，这种撕裂感让其时常陷入自我矛盾的叙事。

本质上，新氧为自己设计了一个"嵌套式困境"。它为解决线上增长乏力（第一层问题）而开辟线下战场，却旋即引燃了合作伙伴反目、平台根基动摇的第二层问题。解题的过程，成了制造新题的过程。

因此，新氧面临的绝非单一的业务选择题，而是一系列环环相扣的系统工程：它必须在紧绷的现金流下，平衡巨量投入与盈利长周期的残酷压力；在分裂的战场中，找寻平台公允与自营进取之间的微妙平衡；在冲突的组织内，融合两种截然不同的基因与文化。

02、撕裂的价值网络

"高质低价"，是新氧为青春诊所选定的武器。但当这把利器挥向市场时，首先割伤的却是医美行业多年织就的价值网。

行业痼疾确实存在。过往，低价引流、到店升单的套路屡见不鲜，不愉快的消费经历消耗着市场信任。金星将问题归结于"优质供给不足"，新氧给出的药方是自建一套可控的供应链与服务体系，试图以透明、不推销的"山姆会员店"模式，重建消费者信心。

然而，这份理想主义的背面，是一场对既有利益格局的正面冲击。医美，尤其注射类产品，从来不是一个纯粹的自由竞争市场。上游厂商通过巨额研发、学术推广与严格的渠道管控，构建了一套精密的价格与品牌体系。终端高昂且稳定的标价，远不只是利润来源，更是维系整个生态运转的符号：它定义品牌档次，构成医生技术价值的直观背书，也是下游机构核心利润的保障。这是一个默许的"价格共同体"，维系着从工厂到消费者的平衡。

新氧的"破价"，如同一颗石子投入这潭静水。将市场价1.8万元的童颜针标价5999元，在品牌方看来，这是对品牌资产的"透支性开采"。此前，锦波生物、圣博玛等厂商的公开抵制，以及普丽妍将新氧诊所列入"黑名单"，都是这套价值体系守护者的本能反击。

新氧视自己为打破信息与价格垄断的革新者，而供应商则看到自身高端定位与渠道忠诚被釜底抽薪。冲突的根源在于，两者对"价值"的认知已然错位。

如果将视线从当下的供应链争端上移开，会看到一个更具颠覆性的远景：新氧赖以起家的"中介"价值本身，正面临技术性瓦解的风险。

新氧的初心是解决信息不对称，它像一个专业的医美信息"编辑部"与"档案馆"，通过结构化内容与社区评价，降低用户的决策门槛。这套模式在信息稀缺时代成就了它。但如今，以ChatGPT、豆包等为代表的大模型，正在重新定义人们获取专业建议的方式。

未来，当用户能通过与AI的自然对话，获得一份融合了全球产品数据、学术文献与本地口碑的个性化初步分析时，垂直平台作为"信息枢纽"的必要性就会被重新评估。

对于拥有顶级AI能力和全域流量的互联网巨头而言，切入医美决策的入口诱惑巨大。它们若决心整合服务，其技术、流量与生态协同能力，将是新氧难以企及的维度。反观新氧，其紧张的财务与沉重的线下转型，已难有余力投入一场面向未来的AI基础设施竞赛。这形成了一个残酷的悖论：它正全力搏杀于"重资产"的现在，而其"轻资产"的过去所依赖的基石，却可能被更轻盈、更智能的下一代技术范式所绕过。

为此，新氧将未来押注于另一个宏大叙事——"智慧诊所"与"产业操作系统"。通过数字化中台，将诊疗流程拆解为数百个标准化步骤（SOP），并探索AI辅助诊断与设计，旨在将高度依赖人力的医疗服务，变得可复制、可管控、可规模化。

这无疑是一个富有远见的构想，直指行业规模化的终极难题。但医疗服务的核心魅力与复杂性，恰在于其充满不确定性的"人性化"过程。冰冷的SOP能否覆盖温热的个体差异？AI检测的算法信心，能否替代医生手指的触觉与多年的经验直觉？当对效率的极致追求，遇上对安全的绝对要求，两者间的张力将持续存在。

当下的数据揭示了这种撕裂，部分成熟单店虽已盈利，但新店及培育期的巨大投入，仍将公司整体拖入亏损泥潭。这仿佛一场艰难的追赶，新店扩张带来的收入，尚难以覆盖线下扩张的投入。

新氧的困境在于，它正试图用互联网追求"速胜"的打法，去攻克一个注定需要"慢功夫"的医疗与服务堡垒。 它解构了旧价格体系，却尚未构建出被广泛接纳的新价值共识；它意识到了中介模式的危机，却不得不将有限的资源投向另一个同样需要漫长验证的重资产故事。

价格战只是表象，更深层的是新旧价值网络、新旧技术范式，以及快慢两种商业节奏之间的多重冲突。新氧挥舞的，不只是一把定价的刀，还是一把试图同时切开现在与未来的手术刀。而手术台上，正是它自己。

03、写在最后

新氧的这场自我手术，映照出的远不止一家公司的转型阵痛，这是中国互联网在"下半场"遭遇的普遍性困境——轻巧的平台连接模式触达瓶颈，企业是否敢于、以及如何潜入厚重却坚实的产业深处？

而新氧的尝试，本质上也是在回答一个行业性难题，那就是在高度非标、信任稀缺的医疗服务领域，纯粹的流量中介模式是否终有边界？而通过重资产自营深入供给侧，是否就能锻造出更难撼动的壁垒？目前的"嵌套困境"表明，这两个问题并非递进关系，而是彼此牵制、互为代价的螺旋。

手术刀已挥下，重要的不再是切口是否精准，而是机体自身的愈合与再生能力。这需要两种近乎矛盾的特质：既有壮士断腕、在旧有成功模式上开刀的决绝，又要有绣花功夫，在陌生的医疗土壤里精耕细作、重建信任的耐心。

因此金星所说的"最难受的阶段"，或许会持续得比想象更久。

未来的出路，可能不在于在"平台"与"自营"间做出非此即彼的选择，而在于能否找到一种新的耦合方式，让两者在相互制衡中产生新的协同。这或是新氧，也是所有类似转型探索留给行业的最大悬念。

*题图及文中配图来源于网络。